Många strategimodeller är bra på en del av resan. Mission och vision sätter riktning. Playing to Win hjälper oss att göra strategiska val. En Target Operating Model beskriver hur verksamheten behöver fungera. Transformation handlar om att genomföra förflyttningen.

Men hur går man från strategi till exekvering – och hur hänger alla delarna ihop?

Det är en fråga jag själv har brottats med i många olika sammanhang – från att ta fram en koncernövergripande AI-strategi i högsta ledningsgruppen för ett mångmiljardbolag till business strategy för ett scaleup där jag var VD.

Läs mer: Corporate strategy, business strategy och operations strategy – vad är skillnaden?

Jag började använda Playing to Win som kärna för själva strategiarbetet. Men i praktiken saknade jag något både före och efter de strategiska valen.

Före behövdes en tydlig riktning: varför finns vi, vart ska vi och vilken långsiktig ambition försöker vi uppnå?

Efter behövdes en lika tydlig brygga till verkligheten: hur måste verksamheten fungera för att strategin ska vara möjlig, vilken förflyttning krävs för att komma dit – och hur lär vi oss och justerar när strategin möter verkligheten?

Över tid har det blivit ett ramverk som jag har använt och utvecklat i flera strategiarbeten. Delarna bygger på etablerade modeller och forskning, men sättet jag har satt ihop dem till en sammanhängande kedja är mitt eget.

Så här tänker jag kring hela kedjan: från att sätta riktning och göra de strategiska valen till att bygga verksamheten som krävs och faktiskt få förflyttningen att hända.

Strategy-to-Execution Framework

1. SET DIRECTION

Steg
1. Mission / Purpose
Vad gör vi?
Definiera varför verksamheten finns och vilket värde den ska skapa.
Varför?
Ger mening och fungerar som långsiktig kompass för strategiska val.
Steg
2. Vision
Vad gör vi?
Beskriv den framtida position eller verklighet organisationen vill skapa.
Varför?
Skapar en gemensam bild av vart vi är på väg.
Steg
3. BHAG / Long-term ambition
Vad gör vi?
Sätt ett konkret, djärvt och långsiktigt mål, ofta 5–10 år framåt.
Varför?
Gör visionen konkret och skapar en ambitionsnivå som kräver verkliga strategiska val.

2. MAKE STRATEGIC CHOICES

Steg
4. Winning Aspiration
Vad gör vi?
Definiera vad det innebär att vinna givet mission, vision och ambition.
Varför?
Sätter ramen för de fem sammanhängande strategiska valen.
Steg
5. Where to Play
Vad gör vi?
Välj kunder, segment, marknader, geografier, produkter och kanaler där företaget ska konkurrera – och implicit var man inte ska spela.
Varför?
Fokuserar resurser där företaget har bäst möjlighet att skapa värde och konkurrensfördel.
Steg
6. How to Win
Vad gör vi?
Definiera hur företaget ska vinna på de valda arenorna och varför kunder ska välja oss.
Varför?
Tydliggör den konkurrensfördel strategin bygger på.
Steg
7. Required Capabilities
Vad gör vi?
Identifiera de få förmågor företaget måste vara exceptionellt bra på för att kunna leverera Where to Play och How to Win.
Varför?
Säkerställer att strategin är möjlig att genomföra och visar vad verksamheten måste kunna.
Steg
8. Management Systems
Vad gör vi?
Definiera styrning, beslut, mål, KPI, incitament, uppföljning och andra mekanismer som krävs för att upprätthålla strategin och dess capabilities.
Varför?
Gör strategin styrande för vardagens beslut – inte bara för strategidokumentet.

3. MAKE IT HAPPEN

Steg
9. Target Operating Model
Vad gör vi?
Översätt valen till hur verksamheten behöver fungera: organisation, roller och mandat, governance, processer, arbetssätt, människor, data och teknologi.
Varför?
Skapar bryggan mellan strategiska val och faktisk verksamhet.
Steg
10. Transformation
Vad gör vi?
Identifiera gapet mellan dagens och önskad operating model, prioritera förflyttningar och skapa roadmap, initiativ och förändringsagenda.
Varför?
Svarar på frågan: Hur tar vi oss från där vi är till hur vi behöver fungera?
Steg
11. Execution & Learning
Vad gör vi?
Genomför, följ resultat, lär och justera. Återkoppla till de strategiska valen när verkligheten förändras.
Varför?
Strategi blir aldrig ”klar”. Execution skapar ny information som kan kräva nya strategiska val.

För att göra modellen konkret använder vi ett fiktivt exempel: NORD, en svensk modekoncern med butiker och e-handel på ett tjugotal marknader. NORD finns inte, men utmaningarna kommer att kännas igen från många större företag.

1. Set Direction – vart ska vi och varför?

Innan NORD börjar diskutera marknader, kunder eller organisationsstruktur behöver ledningen vara överens om riktningen.

Här skiljer vi på tre saker:

Mission / Purpose – varför finns vi?

Vilket värde ska NORD skapa och för vem?

Vision – vilken framtid vill vi skapa?

Hur ser världen eller företaget ut om NORD lyckas?

BHAG / Long-term ambition – vad ska vi faktiskt ha åstadkommit?

Ett konkret och djärvt långsiktigt mål, ofta fem till tio år framåt.

Begreppet BHAG – Big Hairy Audacious Goal – populariserades av Jim Collins och Jerry Porras i Built to Last. Tanken är att en långsiktig ambition ska vara tillräckligt tydlig och utmanande för att skapa riktning och energi, snarare än att bara uttrycka att företaget vill bli ”ledande” eller ”växa lönsamt”.

För NORD skulle ambitionen exempelvis kunna vara:

Fördubbla omsättningen på tio år med bibehållen lönsamhet – utan att öka mängden osålda varor.

Det säger fortfarande inte hur NORD ska lyckas.

Och det är precis poängen.

Riktning är inte samma sak som strategi.

2. Make Strategic Choices – hur ska vi vinna?

Nu kommer strategin.

I Playing to Win beskriver A.G. Lafley och Roger Martin strategi genom fem sammanhängande val:

Winning Aspiration – vad innebär det för oss att vinna?

Where to Play – vilka kunder, segment, geografier, produkter och kanaler väljer vi?

How to Win – varför ska kunder välja oss framför alternativen?

Required Capabilities – vad måste vi vara exceptionellt bra på för att lyckas?

Management Systems – vilka system för styrning, beslut, mål och uppföljning behövs för att upprätthålla strategin?

Anta att NORD väljer att fokusera på europeiska storstadskunder och vinna genom att vara betydligt snabbare än konkurrenterna på att fånga upp trender och omsätta dem till relevanta produkter.

Det kräver kanske exceptionell förmåga inom kundinsikt, forecasting, sortimentsstyrning och snabb produktutveckling.

Men valen är inte fem steg som görs en gång, uppifrån och ner. De påverkar varandra.

När NORD undersöker vilka capabilities som faktiskt krävs kanske ledningen inser att deras How to Win inte är realistiskt. Eller att det bara fungerar på vissa av marknaderna i deras Where to Play.

Då behöver tidigare val omprövas.

Strategi är ett system av val som måste hänga ihop – inte en checklista som ska fyllas i.

3. Make It Happen – hur måste företaget fungera?

Nu vet NORD vad man vill åstadkomma och hur man har valt att vinna.

Men det finns ett problem.

Företaget är fortfarande byggt för gårdagens strategi.

Det är här Target Operating Model kommer in.

En Target Operating Model beskriver hur verksamheten behöver fungera för att kunna leverera strategin.

Det kan handla om:

  • organisation, roller och mandat
  • governance och beslutsfattande
  • processer och arbetssätt
  • kompetenser och människor
  • data och teknologi
  • performance management och styrning

För NORD kanske snabbhet kräver att inköp, design, försäljning och supply chain arbetar mycket tätare tillsammans.

Beslut som tidigare fattades månadsvis kanske måste fattas veckovis.

Lokala marknader kanske behöver större mandat.

Forecasting kanske måste baseras mer på realtidsdata.

Incitament kanske behöver premiera genomförsäljning och snabbhet snarare än enbart inköpsmarginal.

Operating Model är alltså inte synonymt med organisationsstruktur.

Organisationen är en del av den. Men frågan är större:

Hur behöver hela verksamheten fungera för att vår strategi ska vara möjlig?

Från Target Operating Model till transformation

Först nu vet NORD både vart man ska och hur företaget behöver fungera när man kommer dit.

Då går det att definiera transformationen.

Man jämför dagens operating model med den önskade:

Var finns gapen? Vad behöver förändras? Vad är viktigast? I vilken ordning behöver det ske?

Därifrån kan NORD bygga en transformationsroadmap med konkreta initiativ.

Det kan vara ett nytt planeringssystem. Förändrad organisation och nya mandat. Nya processer för sortimentsplanering. Förändrade KPI. Nya kompetenser.

Det är en viktig distinktion:

Target Operating Model beskriver hur verksamheten behöver fungera.

Transformation beskriver förflyttningen från dagens läge dit.

Och sedan börjar exekveringen

Till sist ska förändringen genomföras.

Men execution är inte slutstationen.

När NORD börjar genomföra strategin kommer företaget att lära sig saker.

Kunder kanske reagerar annorlunda än väntat. En capability visar sig svårare att bygga. Ny teknologi förändrar förutsättningarna. En konkurrent gör ett oväntat drag.

Den informationen behöver tillbaka in i strategin.

Därför är Strategy-to-Execution Framework egentligen en loop:

1. SET DIRECTION

Mission → Vision → BHAG / Long-term ambition

2. MAKE STRATEGIC CHOICES

Winning Aspiration ↔ Where to Play ↔ How to Win ↔ Required Capabilities ↔ Management Systems

3. MAKE IT HAPPEN

Target Operating Model → Transformation → Execution & Learning

Learn, adjust and make new choices

Strategi blir aldrig riktigt färdig.

Det viktiga är att skapa en sammanhängande kedja från varför företaget finns och vart det vill – till vilka val det gör, hur verksamheten behöver fungera och vad människor faktiskt gör annorlunda på måndag morgon..

Det är först då strategin lämnar PowerPointen och börjar påverka verkligheten.